马 辉

2026年9月

在中国革命史上，“根据地”是立足、发展、进而夺取胜利的战略支点。正源大地将这一历史智慧引入企业的组织建设，创新性地提出了“业务根据地”模式。公司的初心是让每一位“销售人员”，把市场深耕为可持续的事业，将公司的组织化驱动，最终转化为个体的内驱力。

一、人事变动中的机缘

2016年，正源大地经历了一次重要的人事变动。这次变动并非简单的岗位更替，更是公司重新审视组织效能、探索市场深耕模式的契机。正源大地意识到传统销售团队存在严重的“流寇思想”，所谓的“正规军”可能只是没有事业共同体作为支撑的花拳绣腿而已。过去的销售模式过于依赖于业绩考核，导致销售团队缺乏稳定性和服务持续力。很多时候公司派出的所谓“正式业务人员”，表现为有利则干，无利则“跳”的短期行为，根本没有扎根市场的耐性。恰恰是这次人事变动中的“阵痛”，促使管理层开始思考，将“业务根据地”的组织理念引入企业管理。从那时候开始，业务根据地模式成为正源大地一系列组织变革的思想起点。这绝对不是行业俗称的“大包业务”模式，而是正源大地力图尝试，用平台化的管理理念，来培养更多事业上的伙伴，构建更多老板型的事业共同体。

二、对“我党早期根据地”组织力的理解

怀着对老一辈无产阶级革命家无比崇敬的心情，公司组织中高层赴中共早期革命根据地旧址进行实地学修，深入感悟革命根据地的建设历程，发现根据地的核心不是“地盘”，而是“组织力和领导力”。通过高效的组织体系，把分散的力量团结起来，并非传统销售模式的管控和考核，是把有限的资源高效利用起来，从而在极端困难的环境中站稳脚跟，并且发展壮大。

正源大地重走长征路红色学修的缘起，早在2014年已经开始。十二年来，公司组织骨干团队前后赴井冈山、古田、瑞金、遵义、娄山关、大渡河、泸定桥、夹金山、若尔盖草地、腊子口、六盘山、吴起镇、瓦窑堡、延安、南泥湾，还包括共产党一大旧址、八一南昌起义纪念馆、三大战役旧址（辽沈、淮海、平津）、五台山塔院寺毛主席路居旧址、新四军纪念馆，阜平城南庄中央旧址、西柏坡中央旧址等红色革命圣地进行学修。被我党早期艰苦卓绝的创业精神深深震撼，将“使命担当、坚持真理、勇于斗争、民主集中”的革命精神铭记于心。

这些精神力量，为“业务根据地”模式注入了思想灵魂。根据地不是划地为王，更不是画地为牢，而是纯粹为了深耕市场，把服务做实做透，秉承长期主义，杜绝“打一枪换一个地方”的逃跑主义。

公司提出“业务根据地”的产品经营可以多元化，明确业务根据地可在实际经营过程中，弥补所需的产品结构，也可发展其它的业务协同板块，如鸡苗、免疫、淘鸡、蛋品、饲料…。公司尽可能地给予支持和帮助。这是公司高层一次重要的心路历程的突破。

三、业务根据地的内驱力

思想共识有了，还需要制度落地。如何推动业务根据地的模式由理念走向实践，核心就是“责权利对等”，每个大区市场、小区市场的业务负责人不再是单纯的“销售人员”，而是以“老板思维”经营自己的市场。在正源大地称之为“大区或分公司总经理”、“业务根据地老总”或者“称为事业伙伴”，既不是普通业务员、更不是大包业务员和经销商。

公司明确规定，对于能深耕市场、有品牌意识、有长期思想、有诚信力、有学习力的根据地负责人，给予全方位支持，且保证不调整市场。“也就是说只要你想一直干下去，正源大地的市场永远都是你的。”这种组织设计，从根本上改变了团队内驱力的来源，从“为公司干”变成“为自己干”，从“被动完成任务”变成“主动经营市场”。在公司流行一句话：正源大地不是一个只培养员工、培养业务人员的公司，而是培养老板、总经理的事业平台。

四、如何保障业务根据地的生命力

业务根据地的生命力，不仅在于“守土有责”，更在于“连接共生”。正源大地倡导的业务根据地建设，并非各自为战，而是在平台化的组织框架下实现生态共生，最终实现连接融合、协同共荣。

公司建立稳定“终身制”大区总经理模式，是不调岗的管理干部，是代表公司贯彻执行路线方针的大区总负责人。当然如果只是利用职务之便，为自己谋利的，终将会被广大的“业务根据地”所淘汰。总经理组织并领导，切实解决好大区内业务根据地的市场开发、产品推广、技术支持、团队协作、区域保护等一切工作。不是只提出任务，而是要多解决实际工作中的方法问题，成为事业上的伙伴。抛弃命令主义，做好伙伴们的思想工作，当好班长、成为战友。甚至关心大家的“柴米油盐”，成为真正的命运共同体。

第二，公司建立“技术政委模式”，为业务根据地提供专业赋能。技术政委深入一线，与业务根据地的伙伴们分工协同、团队作战，发挥最大的服务价值。同时在公司季度培训例会，市场“减抗加油站培训班”等，与业务根据地紧密连接，统一思想，共同成长。从单纯业务对接转变为长期共生的生态系统，也有了更坚实的合作根基。未来的技术政委模式，将更加主动，更加全面参与业务根据地的建设，加强根据地与公司的紧密连接。

第三，在2021年，公司建立“市场战略公关模式”，是一种对市场前期开发的投入和培育。它不是第二个销售部，恰恰是为“业务根据地”做战略支持的，是公司进一步推动组织化市场拓展而成立的。目的有三：一是进一步整合行业协会资源，二是与家禽业的头部企业建立战略合作，三是积极参与行媒会议，并且深度连接融合。几年来正源大地市场战略部的工作大有成效，为市场拓展，提供了切实有力的支撑。

第四，正源大地独一无二的“品牌传播模式”。文化与品牌传媒部“十几年如一日”采取不间断、高频率、专业化、全员化的方式，将公司的价值理念、产品方案、公司动态、行情业态，以文案和短视频的形式，通过线上，源源不断地传递给市场一线。起到了公司与业务根据地的连接融合，也是另一种线上的“软培训”。在正源大地全国各地的每一个小伙伴，每日必看来自公司的信息传递，然后再扩散到客户当中去。未来文化与品牌传媒部将更加专业化，承担起公司更高的企业品牌、企业价值的传递！

五、只有组织化适应危机，才能真正战胜危机

2020年初，新冠疫情突如其来，整个动保行业遭受巨大冲击，正源大地却在这场危机中展现了强大的组织韧性。疫情发生后，公司管理层迅速组织全体员工，开展全方位的线上线下应对措施，公司没有按下暂停键。并在疫情期间提出了一个深刻命题：“只有适应危机、才能战胜危机”。

近几年面对市场种种不确定因素，以及行情持续低迷的窘境，正源大地正是凭借“业务根据地模式、技术政委赋能模式、系统化市场战略布局、中兽药准字发展路线、产品质量百分百管控、文化与品牌传播”六大路线，取得了一个又一个胜利。在队伍建设方面：第一不空降高管，第二“用人不拘一格”，将干部年轻化，第三不折不扣地贯彻人才长期主义战略。公司克服一切难关，无论面对多大的挑战，绝对不裁员、不欠薪、不拖款、不退缩，不断实现企业良性运营，业绩稳步增长。这恰恰印证了一个道理，只有组织化的应对危机，才能真正战胜危机。因为只有组织化和系统化的领导力，才能将个体的迷茫转化为集体的理性，将分散的应对转化为集体系统的应对。

2025年，公司进一步调整组织架构，将公司原研发部改编为以工厂为支柱的“研发中心”、以市场为依托的“产品管理部”，全面整合产品研发与市场推广职能，打造高效协同的作战单元。2026年，公司提出“与时俱进、连接融合、真诚守信、协同共荣”的经营理念，将“业务根据地”平台化、组织化建设推向新的高度。

回顾正源大地的企业经营实践，“业务根据地”绝不是一个宣传口号，而是一套完整的组织哲学。它以红色革命历史智慧为根基，以精神力量为引领，以平台资源为基础，以组织责任为驱动，以全心全意为客户服务为使命，以连接共生为生态系统，以危机应对为检验。这套模式的核心意义在于，在充满不确定性的商业环境中，唯有把“人”团结起来，把“心”凝聚起来，把“责”落实下去，把“利”分配好；企业才能在风浪中站稳脚跟，在危机中战胜困难，在不确定中创造新机。